Procesos de selección por Fernando Lallana

Escribo estas líneas para describir mi experiencia en la selección de personal. Pretendo señalar cómo debe ser la solicitud del puesto y la ejecución de la entrevista para facilitar la obtención del mismo.

He sido mando intermedio en una gran compañía con miles de trabajadores, donde es política de empresa favorecer la movilidad del personal y la promoción interna. El área de la que fui responsable era la del Marketing Operativo, atendiendo a una extensa red de ventas, dedicada a la comercialización de productos en empresas de tamaño medio. Es un área desde la que se define el producto a vender, cómo venderlo (precios, ofertas, campañas y argumentarios), se imparte formación y se gestiona publicidad.  Un área por tanto con gran movilidad del personal, con frecuentes salidas debido a promociones del personal interno, con las consecuentes entradas de nuevas personas. Por tanto, un área con gran atractivo para toda la empresa, con multitud de candidatos en cada plaza ofertada. Siempre promoción interna, sin seleccionar personas externas a la compañía.

El proceso de selección se iniciaba con la elaboración de una descripción del área y del puesto de trabajo demandado, incluyendo la titulación académica solicitada, el dominio de aplicaciones específicas (si procedía) y del inglés. Además se solicitaba experiencia en Red de Ventas, o al menos contacto con clientes y ofertas.

Una vez recibidos los curriculums de los candidatos preseleccionados por Recursos Humanos (alrededor de una decena), elegía tres o cuatro para realizar una entrevista. Los criterios más importantes eran (por orden de importancia):

  • Que el curriculum se hubiera preparado con criterios de concreción y sencillez, adaptándolo al puesto ofertado, demostrando proactividad e interés.
  • La función actual que desempeñaba el candidato y las experiencias laborales previas que hubiera tenido dentro y fuera de la empresa.
  • La descripción que hiciera el candidato de sus hábitos y preferencias en su vida externa a la empresa (actividades de participación social, deporte, preferencias,,,).
  • La titulación concreta que poseía, así como su dominio del inglés.
  • Si estaba en posesión de masters externos de prestigio.

En la entrevista buscaba conocer por qué el candidato deseaba cambiar de actividad y qué pretendía en el nuevo puesto. Era fácil determinar la facilidad de comunicación y empatía del candidato, así como su deseo real del puesto y su futura implicación en un buen desempeño del mismo. Mejor si el candidato había indagado el área a la que se presentaba, teniendo por tanto ya una idea preconcebida, que le permitía preguntar y aclarar dudas sobre sus futuras funciones.

La entrevista era sin duda el punto fundamental que posibilitaba elegir el candidato más idóneo al puesto. Era sorprendente la facilidad con la que se detectaba en ella las razones por las que se había optado al puesto. Es unos minutos de conversación en seguida emanaba el atractivo que el puesto presentaba para el candidato, así como las razones que le movían para optar al mismo. Se detectaban con sorprendente facilidad candidatos que se presentaban al puesto sólo para hacerse valer en su puesto actual, o que tenían otro objetivo en su carrera profesional, siendo el puesto ofertado algo intermedio que sólo les permitía salir de su actividad actual. Los conocimientos que pudieran adquirirse mediante una formación específica y que el candidato no tuviera eran menos importantes que su capacidad de adaptación y su disposición para un buen desempeño.

Por tanto los criterios que deben regir para una buena ejecución de una entrevista son demostrar el interés real en el puesto, ubicando el mismo dentro de un proyecto personal de progresión profesional. Es importante centrar la entrevista en la adecuación personal a los puntos de interés que demanda el puesto. Siempre teniendo claro que si se ha llegado a la entrevista es porque se cumplen los criterios objetivos de selección, y que lo que más importa ahora es la impresión personal que se transmite.

 

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